Grille d'analyse projet par projet

Analyse de la stratégie d'un PPDRI

Projet de proximité de Développement Rural Intégré (PPDRI)

Les outils d'aide à l'animation (sources FAO)

La dynamique du travail en groupe

Quelques observations générales :

• Les groupes produisent, en règle générale, moins d'idées que les individus travaillant séparément, mais leurs idées sont souvent plus appropriées puisqu'elles ont fait l'objet d'une discussion et d'une réflexion plus approfondies.
• Les groupes ont plus de chances d'identifier les erreurs de jugement avant de passer à l'action.
• La discussion incite à la réflexion et entraîne la prise en compte d'un éventail plus large d'idées. Chose assez étonnante, les bons groupes ont tendance à prendre des décisions plus audacieuses que les membres du groupe travaillant indépendamment.
• Les groupes trop cohésifs peuvent également présenter des problèmes. Les sectes religieuses, les groupes militaires, les équipes sportives et les groupes politiques ont tous tendance à faire preuve d'une identité de groupe dominante. Dans les cas extrêmes, la conscience et les principes de l'individu sont sacrifiés dans l'intérêt de la loyauté, de l'harmonie et du moral du groupe.
• Le consensus complet n'est pas toujours souhaitable (voir 8.3.3).
• La recherche du consensus à n'importe quel prix peut amener le groupe à l'impasse quand il devient très sélectif par rapport aux faits qu'il voit, examine et accepte.
• Il est indispensable, pour prévenir les « illusions » de groupe, de ne rien exclure de l'ordre du jour, de créer un sens d'autocritique et d'éviter le secret dans ce genre de groupe.
  

Les étapes du fonctionnement des groupes :

Plusieurs personnes rassemblées pour entreprendre une seule activité de recherche ou de développement ne constituent pas forcément une équipe productive d'enquêteurs (HANDY 1985). Avant qu'un groupe de personnes puisse bien fonctionner comme équipe, il doit généralement passer par plusieurs étapes.

Tout d'abord, différents individus se réunissent, parfois sans se connaître, parfois comme collègues, afin de créer un nouveau groupe pour une raison spéci ique. A ce premier stade formateur, le groupe n'est qu'un ensemble d'individus, ayant chacun ses propres perspectives, programme et connaissances, avec peu ou pas d'expérience en commun.

A mesure que ces individus se familiarisent les uns avec les autres, le groupe passe au stade d'assaut. Ce nom n'est pas donné pour rien à la deuxième phase de formation des groupes, parce que c'est à ce stade-là que les valeurs et principes personnels sont mis en question, que des rôles et responsabilités sont assumés et/ou refusés, que les objectifs et le mode de fonctionnement du groupe commencent à se préciser. S'il y a trop de conflits et de désaccords au sein du groupe, il va s'effondrer. Par contre, s'il trouve un terrain d'entente, le groupe aura davantage de cohésion et de résolution.

A mesure que les membres du groupe commencent à comprendre leurs rôles respecti fs et à établir une vision ou un objectif commun, ils se forgent une identité clairement perceptible et développent des normes de comportement spéci fiques au groupe. A ce stade normatif, le groupe s'est stabilisé. Les gens se connaissent mieux, ils ont accepté les règles et ont probablement créé des sous-groupes et des amitiés.

Dès que ces normes auront été établies, le groupe pourra passer à l'action et amorcer l'étape de réalisation. C'est pendant cette phase que les membres travaillent le plus efficacement comme équipe. Cette équipe a une vie propre ; son aptitude à favoriser l'apprentissage peut être considérable. Le niveau de confiance des membres de l'équipe atteint le stade où ils sont prêts à prendre des risques importants et à expérimenter eux-mêmes de nouvelles idées.

Les compétences en animation

Un animateur doit surtout :

• veiller au flux de communication au sein du groupe pour que les participants puissent mettre des informations en commun et prendre des décisions
• soulever des problèmes et favoriser l'analyse collective
• provoquer les gens à réfléchir d'une manière critique et les motiver à l'action
• ne pas changer ou passer sous silence les décisions consensuelles prises par les participants
• être sensible aux communications à la fois verbales et non verbales au sein du groupe
• être sensible aux sentiments, attitudes, culture, intérêts et arrière-pensées présents dans le groupe.
  

Pour résoudre le ou les conflits, un animateur doit être capable de déterminer :

• quand des accords sont à étudier,
• quand des désaccords sont à respecter,
• ce qui est hors de propos, soulignant la nécessité de parvenir à un accord, et il doit être capable,
• lors de l'examen des différends, de poser des questions destinées à résoudre les problèmes,
• au lieu de s'ériger en juge, en encourageant tous les participants à faire de même.
  

Un bon animateur va :

• bien comprendre le ou les sujets de discussion (pour faire avancer les choses et exclure ce qui est hors de propos)
• suivre de près l'orientation et le déroulement des discussions, notant les contributions de chaque participant et résumant régulièrement ce qui a été dit afin d'indiquer d'éventuels terrains d'entente
• déclarer sans ambages les différences, au moment des résumés, et refuser toute tentative d'imposer la conformité
• avoir une position de repli (pour le cas où un conférencier ne pourrait pas assister à la réunion...)
• encourager une ambiance ouvert e, propice à l'apprentissage et à l'échange d'idées, faisant
• que chacun sache qu'il est le bienvenu, qu'il est important et reconnu comme membre du groupe
• encourager tout le monde (y compris les participants plus silencieux) à s'exprimer librement, à échanger des expériences et à participer
• connaître ses propres limites et évaluer celles des participants
• avoir une idée de ce qui est réalisable et ce qui ne l'est pas
• être conscient des problématiques par rapport auxquelles les participants auront à consulter leur public
• être sensible à l'état et à la contribution des participants - qui répond, qui s'endort, qui n'écoute pas ou s'absente fréquemment, etc. Ceci indiquera l'opportunité de changer ou adapter la discussion
• gérer de manière efficace le temps disponible, respectant les échéanci ers convenus et la durée des discours - qui doit être pareille pour tout le monde (à quelques exceptions près : les participants qui contribuent dans une autre langue, etc.). Ceci suppose trouver le juste milieu entre l'excès de rigueur ou de rigidité et l'excès de relâchement
• être souple et sensible aux différentes situations (d'où la nécessité de bonnes compétences diagnostiques pour bien évaluer une situation donnée)
• utiliser des approches et des techniques créatives favorisant la participation
• savoir quand il faut arrêter la discussion, attendre ou continuer
• être humble, respectueux, en reconnaissant la valeur des contributions de chacun
• veiller à ce que les participants évaluent la réunion et donnent de l'information en retour
• (officiellement ou officieusement, à titre quantitatif ou qualitatif, verbalement ou par écrit, selon les cas)
  

Les modes de travail

• Le groupe doit se mettre d'accord sur la façon de traiter d'éventuelles contributions importantes de la part de l'animateur. On peut éventuellement alterner le rôle d'animateur.
• On a parfois intérêt à prévoir des animateurs spéciaux capabl es de toucher certains groupes de parties prenant es.
• Il est conseillé d'utiliser des tableaux de conférence et des techniques d'animation (« méta-plans » ou autres) pour permettre à tout le monde de suivre ce qui est dit, pour préparer des résumés et faciliter la prise de décisions. On peut aussi envisager et mettre à l'essai d'autres techniques de travail en groupe, dont les ateliers sur les scénarios, les conférences de prospective, les jurés de citoyens (en fonction de la situation, de la problématique, du contexte culturel et du groupe).

Source : VSO/IIRR/PEPE (1998) et UNED Forum (2001)

Illustration de règles de base pour le travail en groupe

D'après une enquête récente sur le travail en groupe , les règles suivantes se sont avérées efficaces :

(a) Pendant les discussions, les participants doivent s'efforcer d'être aussi francs et sincères que possible, tout en écoutant respectueusement les points de vue des autres. Il importe de créer une ambiance propice à la franchise, l'ouverture, l'objectivité et l'humilité.

(b) Les participants doivent être honnêtes et fiabl es.

(c) Les participants doivent s'abstenir de lancer des attaques personnelles.

(d) Tous les participants et leurs contributions doivent bénéficier d'un traitement égal.

(e) Pour faciliter la compréhension et clari fier les perceptions, les participants et les animateurs doivent être encouragés à réaffi rmer les points de vue des uns et des autres à leur façon (« écouter activement »).

(f) Les participants doivent s'abstenir de présumer des motivations des autres et être encouragés plutôt à poser des questions directes.

(g) Les participants sont priés de s'adresser à l'ensemble du groupe, tout en tenant compte de chaque point de vue différent, au lieu de confronter et de critiquer des individus.

(h) Les participants doivent présenter des arguments logiques, indiquant leur propre avis tout en cherchant un terrain d'entente et en constatant les différences.

(i) Les séances de « remue-méninges », où des idées sont proposées et rassemblées sans jugement en vue d'une discussion ultérieure, peuvent être utiles dans la mesure où elles créent une plus grande réserve d'idées. Une fois qu'une idée a été proposée, elle devient la propriété du groupe.

(j) Les participants doivent envisager d'entreprendre un exercice d'apprentissage, pour identifier les meilleurs aspects d'autres processus et accords, se servant des conclusions pour alimenter la réserve d'idées.

(k) Tous les participants doivent être ouverts au changement quand ils amorcent un processus de communication selon les règles ci-dessus. Un dialogue véritable est impossible quand quelqu'un cherche à imposer sa propre volonté.

(l) Il convient de prévoir l'espace et le temps nécessaires pour les différents modes de communication, aussi bien socio-émotionnels que strictement orientés sur les tâches.

(m) Si les participants sont d'avis que certains ne respectent pas les règles convenues, ils doivent le dire au groupe pour que celui-ci puisse résoudre le problème.

Source : UNED Forum (2001)

Le programme d'une réunion de travail

Le programme de n'importe quel atelier ou réunion d'un groupe de travail peut comporter de nombreux éléments différents, dont :

1. L'activité d'introduction

• Présentation des participants : nom, expérience professionnelle, attentes relatives à la réunion (se gardant de prendre trop de temps)
• Mise au courant - par des personnalités locales (si la réunion se déroule dans un endroit particulier) et/ou les organisateurs
• Résumé des enjeux clefs - sous différents angles
• Exercices de détermination des objectifs, pour que l'ordre du jour soit clair
  

2. Le travail en groupe

• Groupes sectoriels
• Groupes thématiques (chaque groupe examine un problème ou un thème différent)
• Groupes fonctionnels (chaque groupe s'acquitte d'une tâche spécifique)
• Examen d'un à trois questions par groupe
  

3. Les séances plénières

• Restitution/présentation à l'ensemble des participants des conclusions du travail en groupe
• Etudes de cas - du pays, d'une zone particulière, voire d'autres pays
• Présentations d'expert sur les problèmes ou options
• Supports audio-visuels
• Résultats d'éventuelles recherches générales
  

4. Les plans d'action et la clôture

• Résumé des résultats de l'atelier/la rencontre
• Améliorations proposées des politiques, arrangements institutionnels, investissements, programmes ou projets existants, etc.
• Identification de politiques, arrangements institutionnels, investissements, programmes ou projets nouveaux, etc.
• Accord sur les priorités
• Création d'un plan d'action par les groupes de travail ou les séances plénières, aboutissant à un accord sur « qui, quoi et quand »
• Engagement de ressources à l'appui des actions ultérieures.
  

5. Les pauses :

Celles-ci sont indispensables pour différentes raison :

• Permettre aux participants de se faire connaissance au plan personnel
• Réduire/désamorcer les tensions qui montent
• Favoriser les négociations des sous-groupes
• Réduire l'ennui
• Détendre et revigorer les participants grâce aux rafraîchissements
• Eviter la fatigue physique et la surcharge émotionnelle.

Les animateurs doivent être sensibles à la dynamique de groupe et capables de demander des pauses même quand cela n'est pas prévu au programme.

Programme modèle d'un atelier intersectoriel

Séance 1 Bienvenue et introduction à l'ordre du jour

• Esquisse des objectifs de l'atelier
• Introduction des organisateurs et de l'animateur

Séance 2 Groupes sectoriels

Discussions sectorielles séparées sur :

• Les forces et faibless es du secteur
• Les opinions d'autres secteurs
• Les avantages pour chaque secteur des partenariats intersectoriels

Pause

Séance 3 Séance plénière

Restitution brève des discussions sur chaque question, à tour de rôle, par chaque secteur, suivie des réactions et discussions

Séance 4 Valeurs de base/principes

Identi fication des valeurs de base/principes sous-tendant n'importe quelle initiative de partenariat éventuel.

Pause (déjeuner)

Séance 5 études de cas/questions

Présentation, par des conférenciers invités, d'exemples pertinents de partenariats performants (locaux, nationaux, régionaux ou internationaux selon les cas)

ou

Discussion des défis clefs pour le groupe - remue-méninges sur les questions générales du développement durable (élaboration de processus de planification intégrés, renforcement des capacités en vue de partenariats intersectoriels) ou un thème spécifique (chômage des jeunes, criminalité, développement des entreprises).

Séance 6 Groupe spécial sur les plans d'action

Discussions multisectorielles sur le développement d'aspects parallèles du processus de planification.

Séance 7 Séance plenière

• Restitution brève des résultats des discussions sur les plans d'action et la mise en œuvre d'une stratégie de développement intégrée
• •Accord sur qui va faire quoi
  

Information en retour

• Sur la conduite de l'atelier
• Sur le degré de satisfaction des participants vis-à-vis des résultats
  

Clôture

NB Ce programme peut être étalé sur 1 à 3 jours.

Adaptation de : Tennyson (1998)